摘要：证券行业正处于深刻的转型期，呈现明显的“线下收缩、线上扩张”态势。2025年，全行业累计裁撤线下营业部达292家，与此同时，以服务长尾客群为核心的互联网分公司正在被东吴证券、中国银河证券、中原证券等机构密集设立。转型驱动力在于获客逻辑改变、佣金下行及用户需求升级。互联网分公司通过集约化与数智化运营，致力于破解传统服务痛点，例如国泰海通证券借助此类模式在2025年实现了新媒体获客规模翻倍，东吴证券数智分公司则通过IP运营积累了近300万粉丝并引入资产1.5亿元。然而，发展也面临内部协同壁垒、资源投入要求高等挑战，未来成功的关键在于技术、模式与组织架构的深度革新。
线索：
* 投资机会：
1. 领先布局的券商：在互联网分公司与数智化转型上已有成熟实践和先发优势的证券公司，可能凭借更低的获客成本、更高的运营效率及更好的客户体验，构筑竞争护城河，提升市场份额与盈利能力。
2. 金融科技服务商：券商对“数据+AI”驱动的一体化智能中台、智能投顾工具、数字化运营解决方案的需求激增，为相关的金融科技公司带来业务增长机会。
3. 差异化中小券商：能够聚焦特定区域、垂直赛道或高价值客群，打造精品化、特色化互联网服务模式的中小型券商，存在差异化突围的机会。
* 潜在风险：
1. 转型成本与投入风险：设立并有效运营互联网分公司需要持续的技术、人才和资金投入，若不能快速实现规模效应或盈利，可能对券商，尤其是中小券商的财务状况造成压力。
2. 内部整合与管理风险：互联网分公司与传统业务部门、中后台部门之间的协同壁垒若不能有效打破，可能导致战略执行不力、资源内耗，影响转型效果。
3. 竞争加剧与同质化风险：行业集中布局可能导致线上获客竞争白热化，服务模式趋于同质化，削弱个体机构的竞争优势。
4. 监管与合规风险：线上业务的快速创新可能伴随新的合规与风险控制挑战，需要密切关注监管政策的变化与适应。
正文：
证券行业正经历以“线下收缩、线上扩张”为标志的深刻转型。一方面，线下网点持续“瘦身”。2025年，至少有41家券商累计裁撤营业部达292家，裁撤数量超过10家的券商占比达六成。其中，兴业证券裁撤41家，国泰海通证券裁撤33家。裁撤主要出于优化网点布局、提升运营效率的考虑，对象多集中于业务量不饱和的区域。另一方面，互联网分公司作为线上核心阵地正在强势崛起。东吴证券、中国银河证券、中原证券等机构在2024至2025年间密集设立此类机构。这一“一收一放”的对比，清晰展现了行业向数智化、集约化转型的趋势。
互联网分公司并非传统线下网点的简单线上复制，其战略定位存在根本差异。传统营业部主要服务于属地的高净值及政企客户，而互联网分公司则聚焦于通过集约化、标准化方式实现广谱长尾客群的规模化经营。在运营逻辑上，传统网点较多依赖员工个人经验和社交关系，互联网分公司则以数据和算法驱动，构建“流量工厂”式的作业框架。相较于券商内部常扮演“辅助”角色的网络金融部门，互联网分公司作为独立的经营单元，实现了“权、责、利”的统一与业务深度闭环，拥有独立的经营核算权限，并对客户增长、营收等核心指标直接负责。
实践中，互联网分公司的核心职能集中于四方面：在外部互联网平台进行精准营销引流、运营各类线上平台、进行客户精细化服务与维护、以及作为“数智大脑”通过数据监测与AI技术赋能全业务链。这些职能旨在解决券商传统模式下的长尾客户服务不足、服务精细化程度不够、分散式运营效率低等痛点。例如，借助全流程数据分析，客户画像可从过去仅看资产规模的“平面图”，升级为综合资产、交易数据、风险偏好等多维度的“动态3D模型”，从而实现“千人千面”的精准服务。运营中台可以实时为投顾提供策略支持，例如对沉寂客户智能推送低门槛理财体验券进行激活。
多家券商的实践已初步验证其效能。国泰海通证券将互联网分公司定位为“流量入口”和“价值引擎”，深度融合大模型、数字人等工具，2025年在新媒体平台的获客规模较2024年翻倍，其智投签约服务在半年内覆盖资产达40亿元。东吴证券数智分公司通过打造“东吴小清、东吴小乔”等IP进行精准获客，已积累近300万粉丝，累计引入资产1.5亿元，其分类社群的开户转化率达到20%。国金证券则表示，在互联网分公司的赋能下，其以“AI投顾”为核心的智能服务闭环得到进一步完善。
然而，互联网分公司的发展仍面临挑战。内部协同是关键挑战之一，如何与总部财富管理、合规等部门高效协作，并让庞大的传统投顾队伍理解并执行互联网运营策略，是一大考验。此外，并非所有券商都适合此路径。部分头部券商因已较早将互联网基因融入业务且获客优势稳固，暂未设立独立互联网分公司；部分中小券商则因资源有限，可能更倾向于聚焦关键业务升级。行业观点指出，大型券商可凭借资源优势全面推进智能技术与集约化生态建设，而中小型券商更适合聚焦特定垂直赛道或客群打造精品模式。
展望未来，若想构建互联网业务的核心竞争力，需从三方面发力：技术层面，应构建“数据+AI+场景”驱动的一体化智能中台；展业模式层面，需从“流量收割”转向“深度价值陪伴”，打造高黏性客群；组织架构层面，应打破部门壁垒，组建“业务、科技、数据”融合型团队。与此同时，线下网点的转型也在深化，其未来路径可能包括：向区域综合财富服务支点转化，提供从普惠智能投顾到高端定制服务的全谱系服务；加速数智化升级，构建线上线下融合闭环；以及探索下沉县域市场或聚焦衍生品、家族财富管理等精品化赛道。
发布时间：2026-01-13 09:00:00
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