摘要：本文核心观点指出，在当前流量红利见顶、消费者注意力分散、渠道碎片化的市场环境下，依赖单一爆款产品的“大单品”策略成功概率日益降低，商业竞争正转向运营“产品矩阵”的耐力赛。文章以茅台、苹果、特斯拉等为例说明大单品的历史成功，但其巅峰面临挑战，如茅台核心产品价格回落。同时，通过对瑞幸、霸王茶姬、泡泡玛特等成立约十年的新锐品牌分析发现，它们多从细分单品突围，继而走向多SKU（产品线）扩张。文章最终提出，企业应在动态评估市场阶段、自身禀赋和战略目标的基础上，灵活选择或切换产品策略。
线索：
* 投资机会：关注具备“从1到N”扩展能力的品牌。投资线索可聚焦于那些已在某个细分品类建立绝对优势（如徕芬在吹风机、蕉下在防晒服），并展现出清晰的产品线拓展或全球化能力（如追觅）的公司。这类企业有望从“细分冠军”成长为“主流玩家”。同时，在红海市场中，能够通过精准单品切入并迅速系列化（如珀莱雅的红宝石系列）的公司也值得关注。
* 主要风险：过度依赖单一产品的公司面临增长见顶和抗风险能力弱的风险。茅台案例揭示了即使是最坚固的大单品，其依赖的社交与金融属性也可能随消费习惯代际更替而削弱。对于新公司而言，在存量市场中与巨头进行全品类正面竞争风险极高。此外，策略切换窗口期缩短（如瑞幸一年内从大单品转向多SKU），要求企业具备极高的市场洞察和组织应变能力，决策迟缓可能错失时机。
正文：
商业环境日趋复杂，竞争加剧，使得依靠单一产品决定成败的空间被压缩。当前的商业增长逻辑正在从依靠运气“赌对一个爆款”，转向考验耐力地“运营一套产品矩阵”。
大单品策略因其极致的高效与规模效应曾备受推崇。例如，53度飞天茅台长期贡献贵州茅台约70%的收入；经典款红牛在其公司收入中也长期占比约70%。苹果公司自进入智能手机时代以来，iPhone系列产品营收占比长期稳定在公司总收入的50%左右，其中iPhone 4型号在2010-2012年间一度占苹果总收入的40%。特斯拉在发展过程中，也依次由Model S、Model 3和Model Y作为主导车型，在各自时期贡献50%以上的收入。可口可乐的经典款产品长期占据其收入近一半份额。
然而，这样的成功案例在当前市场背景下正变得越来越罕见。市场土壤已经发生变化：流量红利见顶，消费者注意力高度分散，销售渠道也极度碎片化。
要理解大单品的巅峰与困境，贵州茅台是一个典型样本。2005年左右，茅台战略聚焦高端化，将品牌势能集中于“53度飞天茅台”。通过严控产量、持续提价并强化其在高端政务与商务场景中的“社交硬通货”属性，茅台在2013年实现了对主要竞争对手的整体反超。“飞天”系列至今贡献约七成营收，毛利率常年超90%，净利润率超50%。
但支撑其黄金二十年的基石正在受到挑战。市场数据显示，飞天茅台的市场批价已从2021年高峰时的每瓶超过3000元回落。2025年12月，其批发价曾首次跌破1499元的官方指导价，部分电商平台通过补贴出现更低成交价。同时，在商务消费理性化与代际更替背景下，茅台作为绝对刚需社交媒介的地位被稀释。为此，茅台推出了千元价格带的“茅台1935”等新品，并尝试冰淇淋、咖啡等跨界产品，进行系统性的渠道变革与新增长曲线培育。
对于新公司而言，机会何在？一项跨行业研究显示，在数十个主要行业的前十名公司中，几乎没有成立时间短于十年的。许多被视为“新锐”的品牌，如泡泡玛特（2010年成立）、蔚来/小鹏/理想（约2015年成立）、追觅（2017年成立），实则都已走过近十年或更长的历程。2025年凯度中国最具价值品牌榜上，成立时间小于十年的独立公司仅有瑞幸咖啡（2017年）和霸王茶姬（2017年）。
这些相对较新的企业揭示了存量市场的法则：成熟巨头构筑的品牌心智、渠道和供应链壁垒极高。新品牌的成功路径高度一致：首先在巨头统治薄弱的细分市场，凭借一款极具差异化的尖锐单品完成从0到1的突围；然后用长达十年左右的时间，进行技术迭代、品类拓展或全球化，艰难地从“细分冠军”向“主流玩家”迈进。
这些企业极少仅采用大单品策略。它们几乎都从细分赛道靠极致单品（如0糖气泡水、防晒服、特定口味的茶饮、扫地机器人等）打响名声，在站稳脚跟后无一例外地走向产品线扩张。
以泡泡玛特为例，其核心能力是构建IP工业化培育体系。其头部IP Molly的收入占比已从早期的超过40%下降到2023年的约10%，而后续IP如LABUBU所在的The Monsters系列，在2025年上半年占总营收34.7%。单一爆款是流量入口，而能持续孵化新IP的系统才是增长引擎。
在现制茶饮赛道，喜茶在2018-2020年高峰期大单品销量占比极高，但随后加速SKU迭代，菜单常年保持数十个选项。奈雪的茶财报也显示，其经典“霸气系列”收入占比从早期30%以上持续下滑。
打造和维持一个全民级大单品的成本已高到难以承受，而流行单品的生命周期在加速缩短。企业面临更艰难的选择，策略切换的窗口期被大幅压缩。例如，瑞幸从依靠“生椰拿铁”单点引爆，到全面“奶茶化”和多SKU布局，几乎只用了一年时间。
面对“大单品还是多SKU”的选择，这并非静态问题，而是基于多重维度的动态权衡，核心在于完成三个关键判断：
第一，判断“我在哪”，即市场和竞争阶段。若处于新兴蓝海市场，聚焦大单品以建立认知和规模是高效路径；若身处增长见顶的存量红海，则需通过多SKU组合切入细分需求。市场也包括媒介和渠道形态：在社交媒体时代，流量和注意力碎片化使得大单品出现更难，但也给了新公司机会。品类的“需求刚性”与“可标准化程度”同样关键。高频、刚需、低差异化的核心需求（如基础饮用水、早期智能手机）适合大单品快速击穿市场；个性化强、潮流迭代快的行业（如化妆品、服装）则多选择多SKU。但市场足够大时也存在例外，例如珀莱雅在2019年后依靠“红宝石精华”大单品策略，在竞争激烈的化妆品市场实现了收入突破。
第二，判断“我是谁”，即自身的技术、生产、供应链禀赋，以及资金和团队实力。科技消费品公司初期因研发投入大，常选择大单品以聚焦资源、降低成本。技术驱动型公司初期必须极致聚焦以攻克核心；渠道与供应链驱动型公司的优势则在于通过海量SKU矩阵最大化效率。资金与团队是能否支撑多线作战的硬约束。
第三，判断“我要去哪”，即清晰的长期战略目标。产品策略必须服务于战略目标。例如，安克创新早期通过充电器大单品在亚马逊建立口碑，但其目标是打造全球化智能硬件品牌，因此迅速将能力复用到多品类。瑞幸凭借“生椰拿铁”大单品在“风味咖啡”趋势中获得成功，但其战略目标指向更大的茶饮市场和下沉市场，因此最终走向了全面的多SKU和“奶茶化”菜单，以适应更广泛的需求并支撑其超过2.9万家门店的扩张。
最后，时间维度至关重要。判断策略变化的时点正在缩短。一家公司可能需要快速从大单品转向多SKU，也可能需要先用多SKU策略服务渠道，再从中自然筛选出大单品，这个过程可能都在一年内发生。企业需要在更短的周期内，基于对市场机会的清晰定义，动态审视自身处境并做出策略选择。
发布时间：2026-01-06 12:56:23 (UTC+8)
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