摘要：2025年，山姆会员商店在中国市场的付费会员数突破1070万，年销售额超过1400亿元。然而，近期有消费者发现，美团旗下的小象超市所售部分商品（如正大鸡翅中）与山姆产品完全一致，且无需支付会员费。这一现象引发了对山姆核心商业模式——通过会员费提供差异化、独家商品价值——的质疑。山姆的增长依赖于“精选SKU+自有品牌+强议价能力”的体系，但其供应链正面临竞争对手的渗透与模仿，部分常见国民品牌商品的上架也稀释了其独特性。未来，山姆需通过深化自有品牌研发、提升会员综合体验及加固供应链壁垒来应对挑战。
线索：
* 风险：山姆的供应链护城河正被侵蚀。头部供应商为追求利益最大化，普遍采用多渠道供货策略，使得山姆的“独家”商品易被竞争对手获得。同时，山姆为追求规模增长引入更多大众品牌商品，可能削弱其“专业买手”形象和会员价值感知，导致核心会员流失。其高续卡率与增长目标之间存在内在张力。
* 机会：这一竞争态势迫使山姆必须进行战略升级。投资机会可能存在于：1) 深度供应链整合：与核心供应商建立股权或长期排他协议的企业；2) 食品研发与制造：能够为山姆提供真正独家配方、工艺的自有品牌合作方；3) 线下体验经济：助力山姆打造差异化线下服务场景的相关服务商。同时，小象超市等即时零售平台通过“供应链跟随”策略，以更低成本获取中产用户，其增长潜力与供应链整合能力值得关注。
正文：
有消费者反映，在美团旗下的小象超市应用程序中购买的“生鲜鸡翅中”，其生产商、配料表及产品执行标准均与山姆会员商店所售产品完全相同，但购买无需支付山姆260元的年费。生产商正大食品有限公司客服确认，其产品稳定供应至多家超市及线上平台，并欢迎商家联系采购。小象超市客服表示，品牌与超市的合作包含独家供应与多渠道分销模式，产品本身基本一致，差异主要在于渠道。山姆会员商店客服则回应，已记录相关疑问并转交内部部门核实。
此事引发部分山姆会员对其会员卡价值的讨论。2025年，山姆在中国市场取得显著增长，付费会员数量首次突破千万，达到约1070万，年销售额超过1400亿元，会员年均消费约1.3万元。沃尔玛中国的财报显示，山姆贡献了近七成的销售额，其核心会员续卡率约80%。
山姆的商业模型核心建立在三点之上：一是严格的“精选SKU”策略，仅从数万商品中挑选约4000个SKU上架，以降低消费者选择成本并建立品质信任；二是成功运营自有品牌“Member‘s Mark”，通过深度参与研发生产提供独家商品，其销售额占比曾达到38%；三是与头部供应商建立长期、稳定且具有强议价能力的合作关系，通过集中采购获得成本优势。会员费的本质是消费者为获得这些经过筛选的、高品质且独特的商品“特权”而支付。
然而，近期山姆货架上出现了更多如好丽友、溜溜梅、卫龙等常见于其他渠道的国民品牌商品。部分会员认为这降低了选品的独特性和标准。分析认为，这背后有两大原因：一是随着规模扩大，山姆供应链本土化程度加深，目前超过70%的供应商来自中国，与国内成熟品牌合作是必然选择；二是在高速扩张的压力下，与产能充足的成熟品牌合作是快速填充货架、保证供应的有效方式。
与此同时，竞争对手正通过多种方式触及山姆的供应链。首先，供应商为追求利益最大化，普遍会向包括小象超市、朴朴超市、叮咚买菜在内的多个渠道供货。其次，竞争对手采取“跟随战术”，直接寻找并接入已被山姆市场验证的爆款商品供应商，提供同源或相似产品。调查显示，在草莓蛋糕、青柠汁、榴莲千层等多款商品上，小象超市与山姆的供应链已高度重合。中国零售供应链基础设施的成熟与普惠化，也降低了优质供应链资源的获取门槛。
面对挑战，山姆可能需要采取多项措施巩固优势。首先，需要推动Member‘s Mark自有品牌从浅度定制向深度自主研发和独家生产转变，打造真正不可复制的商品。其次，需拓展会员卡的附加值，不仅提供商品差价，更应提供综合性的服务体验、线下场景及更强的品牌信任。最后，需考虑与核心供应商建立更深度的战略绑定关系，例如通过股权合作或长期包销协议，从源头构建更稳固的供应链壁垒。
中国仓储会员店市场预计在2024年将达到约387.8亿元规模，竞争将持续。山姆的竞争对手Costco以更极致的SKU精简和低毛利率塑造了牢固的价值标签。当前的市场环境要求山姆持续为会员创造并证明其独特价值。
发布时间：2026-01-05 08:03:04
评论 ( 0 )