摘要：娃哈哈在宗馥莉接班后推行了严格的渠道改革，包括清退年销售额300万元以下的经销商、推行“一区域一经销商”及“业绩不达标即关户”的政策。这导致一批经销商被淘汰，例如一位完成1500万元销售额但因未达目标而被取消资格的经销商。改革背景下，公司2025年虽实现5亿元收入增长，但部分区域如西部市场业绩出现负增长，库存高企，价格体系混乱。同时，公司产品线收缩，销售人员数量从近9000人锐减至约3000人。管理团队已更替为以“宏胜系”为核心的新班子，继续推进渠道数字化与产品年轻化战略，但面临库存清理、渠道信心重建及历史遗留问题等多重挑战。
线索：
* 风险：
1. 渠道动荡与信心危机：激进的渠道改革导致大量经销商被淘汰或面临巨大业绩压力，引发渠道不稳定、终端市场断层及经销商信心受挫。库存高企和经销商异地窜货导致价格体系混乱，进一步恶化销售环境。
2. 增长乏力与竞争压力：核心产品面临动销不畅和市场天花板问题，产品线收缩导致缺乏新增量。在激烈的市场竞争中，公司销售人员大幅减少可能削弱市场覆盖与服务能力。
3. 管理过渡与遗留问题：新管理团队虽已就位，但公司股权纠纷、商标使用权等深层历史问题并未解决，改革阵痛可能持续，短期经营不确定性较高。
* 机会：
1. 渠道优化潜力：改革旨在精简和优化经销商体系，长期可能提升渠道效率与管控力。新增铺货员制度有助于加强终端市场感知和新品推广。
2. 战略连续性：新管理层延续数字化与年轻化改革方向，若能有效执行并推出成功新品，可能为公司打开新的增长空间。
3. 成本与效率聚焦：收缩产品线、精简部门可能有助于公司聚焦资源，改善运营效率。
正文：
娃哈哈集团在宗馥莉接班后，启动了渠道改革。政策包括清退年销售额300万元以下的经销商，推行“一区域一经销商”模式，并执行“业绩不达标，连续两个月负增长即关户”的规定。
一位自称杨强的原经销商表示，其在2024年曾完成2100万元的销售任务，但2025年因销售基数过高、市场竞争及渠道改革影响，截至10月被取消资格前仅完成1500万元销售额，因连续两个月未完成业绩而被淘汰。2025年12月中旬，娃哈哈向未完成11月业绩的经销商发出了《沟通警示函》，要求整改，否则将解除协议。据悉，当前的考核更侧重于业绩增长率。
有信息显示，娃哈哈2025年整体实现了5亿元的收入增长。然而，部分区域市场表现不佳。例如，西部市场截至12月24日的累计发货任务仅完成45%，预计12月业绩将大幅负增长，且全年可能同比负增长。经销商普遍面临库存高的问题，部分产品生产批号可追溯至上半年。
目前，娃哈哈的AD钙奶、纯净水等支柱产品均出现动销不畅的情况。只有少数资金实力强、渠道广的经销商能承受业绩压力，多数经销商因2024年业绩基数过高而难以完成2025年指标。2024年，娃哈哈集团收入重回700亿元台阶。
娃哈哈提高了经销商大会的参会门槛，从2024年的年度业绩1000万元提升至2025年的1500万元且要求实现增长，导致参会人数大幅减少。部分终端市场出现供应断层，有超市老板反映已与娃哈哈经销商断档数月，进货量和销售额均下滑约三分之二。
为应对考核压力，部分未达标经销商尝试异地低价出货，破坏了价格体系。例如，一箱营养快线本地批发价40元，窜货后仅售36元，导致下游进货谨慎。
产品方面，宗馥莉上任后，娃哈哈压缩了产品线，停产多种产品，专注于少数畅销品种。有观点指出，这导致缺乏新品增量，同时老产品市场增长见顶。
在宗庆后时代，娃哈哈凭借“联销体”模式构建了渠道优势。有经销商回忆，在2013年公司营收近800亿元的高光时期，经销商年赚百万元很常见。但随后公司营收在500亿元区间徘徊，面临竞争加剧和创新转型挑战。
2024年宗庆后去世后，宗馥莉推进了一系列改革，包括高管轮岗、部门精简、关停低效工厂及淘汰经销商。2024年公司营收重回700亿元。
改革也带来了内部变化。据悉，娃哈哈的销售人员数量已从宗庆后时代的近9000人减少至2025年12月的约3000人。有终端店主反映，产品配送和售后支持（如冰柜维修）出现问题。在部分区域，竞争对手的终端业务员收入比娃哈哈的客户经理高出约40%。
同时，改革也有新举措。公司向终端市场增派了铺货员，旨在加强市场信息反馈和推动新品渗透。
对于未来，有观点认为，高库存和混乱的价格体系若持续，问题可能在春节后进一步显现。当前，娃哈哈集团的管理团队已发生变化。在8位核心管理层中，有5位与宗馥莉关联的“宏胜系”渊源深厚，2位有国资背景，宗庆后时代的老臣已基本退出。宗馥莉本人工作重心已回归其担任总裁的宏胜集团。
新管理层在2025年11月的经销商大会上仍强调“渠道数字化”和“产品年轻化”方向。然而，公司仍面临库存清理、渠道信心重建、激烈的市场竞争、产品老化以及股权纠纷、商标使用权等历史遗留问题的挑战。
发布时间：2025-12-26 16:52:05
评论 ( 0 )