摘要：万宁（Mannings）宣布将于2026年1月15日前关闭中国内地所有线下门店，并于2025年12月底全面停止线上渠道销售，标志着其经营21年的内地实体业务正式落幕。其败退核心原因在于“人货场”三重滞后：内部高层频繁变动导致战略摇摆，选品迟缓且未能成功移植“药妆”优势，门店布局局限于华南且选址策略混乱。万宁的退出是港资美妆连锁集体承压的缩影，屈臣氏与莎莎国际也面临门店收缩或转型，反映出在电商冲击、新零售渠道崛起和成本高企的多重压力下，传统零售模式向敏捷化、体验化和数字化转型的迫切性。
线索：万宁案例揭示了传统零售模式在当前市场环境下的核心风险与转型方向。投资机会或风险的关键在于识别企业是否具备以下能力：1. 敏捷供应链与差异化选品能力：能否快速捕捉市场趋势，并建立独特的、稀缺性的产品壁垒（如小众品牌），避免同质化竞争。2. 精细化运营与数字化壁垒：能否通过数字化转型重塑成本结构与履约效率，将线下门店网络升级为高效的服务基础设施，而非单纯的销售点。3. 体验式消费的构建能力：能否超越商品交易本身，打造具有社交属性和情感价值的消费场景，从而建立品牌忠诚度。无法在这些维度上建立优势的实体零售商，将持续面临被市场淘汰的风险。
正文：万宁中国官网发布业务调整公告，宣布因公司战略调整，将逐步关闭中国内地全部门店。所有线下门店将于2026年1月15日前终止运营。线上渠道方面，天猫、京东、拼多多等官方旗舰店将于2025年12月26日停止销售，官方商城小程序将于12月28日24时停止运营。售后服务将持续至2026年1月25日。此后，万宁在内地业务将全面转向线上跨境电商。
万宁品牌起源于1972年的中国香港，最初为“健与美”药店。2004年，万宁进入中国内地市场，在广州开设首店。随后进入快速扩张期，至2011年，内地门店数超过200家，覆盖33个城市。至2018年，门店总数达到约240家，但布局高度集中于华南地区，在华东、西北等市场影响力有限。自2020年起，北京、武汉等地陆续出现关店现象，线下收缩信号日益清晰。在关闭之前，其关联公司广东万宁连锁商业有限公司旗下数百家分店已大多处于“注销”状态。
万宁在内地市场的失败可从零售三要素“人货场”进行分析。
在“人”的层面，公司战略执行受到内部管理问题影响。据报道，2008年至2012年间，万宁中国曾更换五任CEO，导致经营策略难以持续。公司曾尝试推行大卖场管理逻辑，但未能适应内地市场环境。在销售激励上，其内部BA（美容顾问）体系长期考核压力有限，在竞争激烈的市场环境中被视为系统性劣势。会员体系发展滞后，直至2017年才打通线上线下积分通道。
在“货”的层面，产品策略出现多重问题。首先是选品节奏迟缓，未能及时跟进市场爆款，错失销售机遇。其次，自有品牌建设成效甚微，旗下如晶肌源、摩洛哥油等系列产品，虽品质尚可，但外观设计老旧，未能建立品牌认知。最核心的问题在于，万宁未能将其在港澳地区的“药妆”核心优势成功移植到内地。内地门店与港澳门店相比，在健康、保健等品类丰富度上存在巨大差距，导致品牌定位模糊，失去了差异化竞争力。
在“场”的层面，门店网络布局与选址策略存在失误。尽管经营多年，万宁始终未能突破区域限制，形成全国性影响力。在2010年后的快速扩张期，因追求速度而忽视了门店质量，部分选址不佳，导致门店长期亏损。
万宁的离场是港资美妆连锁集体面临困境的一个案例。莎莎国际已于2025年6月关闭内地所有线下门店，转型为供货商模式。屈臣氏在2025年上半年也关闭了内地145家门店，同期收益同比下滑3%。
内地美妆零售格局正在重构。一方面，天猫国际、京东全球购等跨境电商平台使进口商品价格透明化，削弱了传统连锁的价格优势。另一方面，HARMAY话梅、WOW COLOUR、调色师等新兴美妆集合店，通过差异化的选品（如主打海外小众品牌）和沉浸式体验设计（如打造打卡点），吸引了年轻消费群体。同时，屈臣氏等传统玩家正通过数字化转型（如拓展“闪电仓”即时零售）来提升运营效率，重塑竞争力。行业整体正从以销售产品为核心的“货架时代”，向提供价值、体验和效率的“价值时代”转型。
发布时间：2025年12月18日 08:40
评论 ( 0 )