摘要
永辉超市在新晋实控人叶国富的主导下，已学习胖东来模式18个月，但整体业绩依然承压。2025年前三季度，公司营收同比下滑超22%，归母净利润亏损扩大至7.1亿元。为配合调改，永辉大规模关店，门店数从943家锐减至450家，产生了高达16.45亿元的闭店成本。其核心困境在于与胖东来根本的资产结构差异：胖东来多为自有物业的“房东”，而永辉是依赖租赁的“租客”，这导致永辉缺乏利润安全垫，且在资金链极度紧张（账面货币资金33.58亿元，创10年新低）的情况下，难以复制胖东来高福利、高服务的模式，其自有品牌和供应链建设也尚在起步阶段。
线索
永辉的改革是一场高风险的“刮骨疗毒”，其投资风险远大于机会。核心风险在于流动性危机：经营性现金流转负、货币资金创十年新低，而激进的关店调改（单店投入约800万）和庞大的闭店成本（16.45亿）正在迅速消耗其现金储备，公司不得不寻求外部定增输血，存在资金链断裂风险。其次，模式复制存在根本性障碍，永辉作为“租客”无法获得胖东来“房东”模式的租金利润安全垫，且其全国性规模与胖东来区域性“小而美”的模式存在天然冲突，导致企业文化和极致服务标准难以落地。尽管调改店单店收入有所提升，但客流量下滑、自有品牌羸弱、依赖胖东来商品引流等问题表明，永辉尚未建立起可持续的核心竞争力，其转型成功的不确定性极高。
正文
永辉超市正尝试通过全面复刻胖东来模式来扭转经营困境。这场由新晋第一大股东、名创优品创始人叶国富主导的变革已持续约18个月，涉及门店动线、商品结构、员工关怀及供应链重塑等多个方面。
然而，财务数据显示改革成效尚未显现。2025年前三季度，永辉超市营收同比下滑超过22%，归母净利润亏损扩大至7.1亿元。为配合调改战略，永辉进行了大规模的门店优化，从2024年6月底至2025年9月底，门店总数从943家减少至450家。此轮关店产生了包括支付房东违约金、员工遣散费在内的总成本16.45亿元。
资产结构的根本差异
永辉与胖东来最核心的差异体现在资产结构上。胖东来旗下如时代广场、天使城等核心门店所在的商场多为自有物业。这种“房东”身份使其无需承担租金压力，并能通过联营模式，将固定租金转化为与名创优品、DQ等入驻品牌的销售分成，形成了“品牌+商业地产”的利润安全垫。相比之下，永辉绝大多数门店为租赁物业，是一个“租客”角色。这直接导致其在进行门店调改时需承担高昂的沉没成本，且无法像胖东来那样从容地推行高福利政策。截至2025年三季度末，永辉投资性房地产仅2.81亿元，而同样学习胖东来的步步高，其投资性房地产已达137亿元，2025年上半年租赁收入为3.44亿元。
叶国富的激进改革与代价
2024年9月，叶国富斥资约62.7亿元成为永辉第一大股东，并亲自挂帅改革领导小组。他坚信“胖东来模式是中国超市唯一的出路”，并对永辉进行了激进的管理与经营变革。管理层方面，原CEO李松峰离场，由具有山姆背景的90后高管王守诚接任。经营逻辑上，永辉试图斩断依赖向供应商收取进场费的“二房东”模式，转向以商品为中心，推行“裸价直采”，精简了约50%的供应商。
叶国富制定了到2026年春节前完成300家门店调改的计划，平均单店投入约800万元。这笔巨额投入，叠加16.45亿元的闭店成本，使永辉的资金链承受巨大压力。截至2025年三季度末，永辉账面货币资金仅剩33.58亿元，创下近10年新低，且经营性现金流已转为负值。
经营表现与软实力差距
调改后的门店表现呈现复杂局面。数据显示，永辉单店营业收入从2024年上半年的4006.36万元增至2025年上半年的5425.72万元，涨幅35%。但同时有报道指出，调改门店客单价虽提升12%，客流量却同比下降19%，导致同店营收下滑8.3%。部分媒体走访发现，一些调改店在工作日客流趋于平淡。
在软实力方面，永辉与胖东来差距明显。胖东来深耕许昌、新乡两地，仅13家门店，其基于创始人人格魅力的企业文化易于贯彻。永辉作为覆盖20多个省份的庞然大物，管理半径巨大，文化复制难度高。有员工反馈，调改后工作量与收入增幅不匹配，新的考核机制易异化为扣分工具。
商品力是另一核心短板。胖东来的高利润得益于其强大的自有品牌。永辉自有品牌“品质永辉”尚处起步阶段，其线上旗舰店多数产品销量较低。在生鲜熟食等关键领域，永辉仍需依赖周黑鸭等第三方联营商。目前，永辉调改店很大程度上是依靠引入胖东来的网红商品来吸引客流，尚未建立起自身的商品壁垒。
发布时间
2025年12月16日 16:22
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