摘要
百胜中国CEO屈翠容强调“稳”字当先的经营哲学，公司提出RGM 3.0战略，目标在2030年门店总数突破3万家，并同步提升收入与利润。其核心竞争力源于规模效应带来的极致成本控制，例如通过“肩并肩”门店模式和创新产品结构，使肯悦咖啡在6元低价下仍能盈利。公司正积极应用AI技术提升运营效率，同时通过灵活的租约和新店模型（如必胜客WOW）加速下沉市场扩张，以应对激烈的市场竞争。
线索
投资机会：
1. 规模效应与协同优势： 百胜中国“前端分层、后端聚合”的模式是其核心护城河。通过共享供应链、数字化中台和会员体系（超5亿），新品牌（如肯悦咖啡）能以极低启动成本快速扩张，形成强大的网络效应和成本优势。
2. 下沉市场巨大潜力： 公司目前仅覆盖中国约1/3人口，中期目标是覆盖一半。专为低线城市设计的轻资产门店模型（如必胜客WOW，投资65-85万元）大幅降低了开店门槛和运营成本，为未来几年高速增长（预计必胜客营业利润年复合增长率15%-17%）打开了广阔空间。
3. AI驱动的效率提升： AI应用（如i-Kitchen订单系统、AI质检）并非概念，而是已落地于提升运营效率、解放管理人力，为实现“一人多店”管理和加速扩张提供了技术保障。这有助于在规模扩大的同时维持甚至提升利润率。
4. 灵活的商业模式： 租约模式从固定租金转向70%的灵活抽成，有效对冲了经营风险，增强了在经济波动中的韧性。这种模式在下沉市场谈判中更具优势。
潜在风险：
1. 高速扩张的执行风险： 从1.7万家店到2030年3万家的目标极具挑战性。快速扩张可能面临管理人才短缺、品控风险、供应链压力以及品牌形象稀释等问题。CEO本人也反复强调“稳是第一位”，暗示了对执行风险的警惕。
2. 激烈的市场竞争： 餐饮和咖啡市场的价格战持续内卷。尽管百胜中国目前策略谨慎，但若竞争对手长期采取激进的补贴策略，可能迫使其调整定价，从而影响利润率。
3. 消费者偏好变化： 肯悦咖啡的盈利模型部分依赖于气泡咖啡等高毛利创新产品。如果消费者口味发生变化或对气泡咖啡的新鲜感消退，其成本结构和盈利能力将面临挑战。
4. 技术整合的不确定性： 尽管AI应用前景广阔，但整合不同代际的系统、避免“AI幻觉”以及推动数十万员工适应新技术，都存在执行层面的挑战和不确定性。
正文
百胜中国CEO屈翠容强调经营策略的核心是“稳”。这一理念源于公司过去的经验教训。在2017年的外卖平台补贴大战中，参与补贴的必胜客在短期内获得了流量，但补贴结束后销量下滑，对公司业绩造成负面影响。这一经历使百胜中国在后续的补贴竞争中保持谨慎，坚持计算每笔订单的盈利性，避免参与亏本的补贴活动。
屈翠容将经营视为数学问题，明确区分能赚钱、盈亏平衡和肯定亏钱的订单。她表示不喜欢烧钱，即使是新业务，也只允许前期投资，不能长期亏损。
以肯悦咖啡为例，该业务从肯德基内部孵化，近一年门店数量从500家迅速扩张至1800家。在使用咖啡月卡的情况下，一杯肯悦咖啡的价格最低可至6元。屈翠容确认，这个价格依然能够盈利。
肯悦咖啡的盈利能力得益于极致的成本控制，其背后是百胜中国积累的规模优势。公司采用“肩并肩”的开店策略，将肯悦咖啡与肯德基门店结合。这种模式分摊了租金和人力成本，店经理可同时管理两个区域，优化了财务模型。此外，肯悦咖啡通过调整产品结构，推出了不加牛奶的气泡咖啡，有效控制了原材料成本。数据显示，肯悦咖啡约一半的饮品销量来自气泡咖啡。其平均售价在9-10元，定价策略旨在吸引速溶咖啡消费者，以挖掘中国咖啡市场的巨大增长潜力。
百胜中国的规模优势源于其多品牌生态群，包括肯德基、必胜客、肯悦、KPRO、拉瓦萨、塔可钟和黄记煌等。公司通过“前端分层、后端聚合”的策略，让所有品牌共享供应链、研发、数字化与会员体系、人力培训等中台资源，实现资源互补和成本分摊。
屈翠容用“竹林”比喻百胜中国的生长状态，认为公司即将进入爆发式成长期。截至2020年，百胜中国用33年时间开出1万家门店，而此后5年，门店总数增至1.7万家。公司提出的“2026年2万家店”目标已近在眼前，并在2025年11月的投资者日上公布了新目标：到2028年门店总数超过2.5万家，到2030年突破3万家。同时，公司计划未来三年实现系统销售额中至高单位数的年均复合增长，经营利润实现高单位数的年均复合增长，预计到2028年经营利润率不低于11.5%。
这一系列目标是百胜中国RGM 3.0战略的一部分。RGM战略于2021年提出，分别代表韧性、增长和护城河。1.0时代（2021-2023年）聚焦韧性，2.0时代（2023-2025年）聚焦增长，3.0时代则要求三者并重。屈翠容强调，韧性仍是第一位的，“稳了才能持续增长”。
在技术应用方面，百胜中国正探索利用AI提升运营效率。CTO张雷表示，生成式AI有助于连接公司不同时期的技术系统，降低改造成本。例如，必胜客的i-Kitchen系统能集中并拆解订单，统一分派到不同工作台，提高效率。AI也被用于披萨制作的质量检测，将餐厅经理从繁琐的品控工作中解放出来，使其能专注于客户服务或管理更多门店。
公司推出了Q睿、D睿、C睿等智能体，主要依赖内部知识库和私域数据，以减少AI“幻觉”问题。当AI无法确定答案时，规则是直接回复“不知道”。在推广过程中，公司采取循序渐进的策略，从“点、线、面”逐步扩展，并优先解决容易的问题，以建立员工信心。屈翠容强调，AI的定位是辅助而非替代人类，以消除员工对失业的顾虑，并明确管理责任必须落实到人。
关于未来消费市场，屈翠容认为中国市场空间巨大，公司目前仅覆盖约1/3的人口，中期目标是覆盖一半。她表示，公司决策更多基于对市场的理解，而非过度关注宏观数据。
在规模经济方面，CTO张雷指出，门店数量低于1000家的餐饮企业难以支撑数字化平台。百胜中国通过多品牌和强大的中台，将规模优势转化为运营优势。屈翠容补充，公司从早期就决定自建供应链，为规模化发展奠定了基础。
面对地产市场变化，由于百胜中国以租赁物业为主，自购比例小，因此直接影响有限。过去十年，公司已将租约模式转向更灵活的方式，目前新店中约70%为灵活抽成租约，这有助于与业主共担风险、共享收益，并支持向低线城市扩张的计划。
在下沉市场策略上，必胜客推出的WOW新店模型取得了成效。该模型投资额在65万至85万元，低于主店的80万至120万元。凭借更优的成本结构和效率，WOW店已进入近40个此前没有必胜客的城市。预计必胜客未来将进入高速增长期，未来5年营业利润有望翻一番，年复合增长率约为15%-17%。
对于母公司Yum! Brands可能出售必胜客品牌的计划，百胜中国CFO丁晓表示，百胜中国与Yum! Brands是两家独立公司，无法评论其决策。他强调，必胜客中国业务的发展不会受到影响。对于并购，百胜中国持非常谨慎的态度，只有标的具有重大战略价值并能给股东带来高回报时才会考虑。
发布时间
2025年12月16日 08:15
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